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杜邦的研发管理,给中国化工企业研发创新的启示!
  2021/6/10 点击率:20
    以下内容来源于《灼策》,部分内容有编辑

    今天,我们的核心是围绕着化工、环保、医药等企业所关心的研发管理进行知识分享,“十四五”期间化工企业的高质量发展主要做好三件事情:

    第一、制定整个清晰的发展战略

    第二、做高效的研发体系建设

    第三、要推动集成性的数字化转型





1、研发效率、研发(创新)文化与研发方向

    案例:杜邦中国从2014年开始建立到2019年,在5年的期间内一共立项了350个新的项目,最终实现了66个新项目的商业化,比例是18.86%。也就是说差不多每五个项目有一个项目成功实现了商业化。对标国内化工企业,杜邦中国的项目成功率可以说是非常高的。

    杜邦中国在上海张江的研发中心里面,可以看到咖啡厅里有大量的杜邦的研发人员、研发和市场相关的人员、以及杜邦大量的客户和合作伙伴,经常到这里和研发人员进行交流探讨和思想的碰撞。



    如何去确定研发的方向也是摆在企业面前比较突出的问题,就杜邦而言,其主要的研究方向是电子与成像、营养与生物科技、交通与工业、安全与建筑以及其他共五大方向。

    以上的例子可以让大家对杜邦整个的研发的关键点、研发的效率、研发的文化、研发的方向有一个大致的了解。

2、用研发创新,构筑竞争壁垒

    案例:从1930年到1967年,杜邦的整个新产品的研发成绩,可以看到1931年他们发明了氯丁橡胶、1939年发明了尼龙、1950年发明了涤纶等等,这么多的成功研发,虽然已经过去了半个世纪,但很多的产品仍然在影响着我们全人类的生活和生产。

    杜邦今天已经在推进电子融合生物技术加速和数字进步相关的研发,这些跨领域的研发为未来的杜邦新产品、新技术的研发和商业都会做很好的铺垫。

    那为什么杜邦可以做出如此多的创新成果?研发创新是否有章可循?如何从偶然的机会性的这个新产品研发到必然性的有结果的可管理的研发呢?


3、国内化工企业研发创新面临的挑战

    通过灼策对国内化工企业的走访,得出了中国化工企业面临八个方面的挑战



    对于从简单的制造型企业向整个创新企业转型的过程中一定要去着重解决这八个方面的问题。


4、研发管理的本质是解决创新的困惑、研发创新就是在冒险,赌未来。



    以化学药品的研发为例,从3000个原始的设想到最终可能只有一个能够取得商业上的成功,可以看出研发的困惑是,研发创新的高预期收益和高风险高失败率并存。如何做到研发过程的增效、降本、提质,是摆在创新型企业面前的难题。

    而我们国内的创新型的化工企业,并没有杜邦、巴斯夫这类老牌企业的知识数据那么丰富。Ralph Stacey他提出了这个研发创新的混沌现象,他解释随着整个我们的一个新事物认知越来越清晰的过程中,整个商业的机会是越来越小的。这种创新,就面临着混沌的复杂性。



    如何去管理这样一种混沌现象就是研发创新要着重解决的问题,当然了就像施乐公司的这个奇普所讲,如果你等到掌握了所有的情况后你就不可能成为领导者。

    所以如果你想成为行业的领导者、想成为真正的创新者,那么你必须要面临这个问题同时,要去想办法解决这方面的问题。

    研发管理的本质就是从创新的高收益和高风险中寻找到解决之道,控制风险获取收益就是在整个的创新的高收益和创新的高风险之中要找到一个平衡点和管理的方式。

    要去着重创新速度要比竞争对手快、你的创新成本要比竞争对手低,同时你要去进行专利的大量积累、那么你的创新的成功率才有可能比竞争对手高。




    “多”就是我们的销售利润率要高,特别是新产品对整个公司的整个收入贡献和利润贡献要足够高,那么核心的技术和专利数要进行提升。
    “快”就是我们的整体的研发效率要快。
    “好”就是我们的整个客户的满意度要好,我们的技术方案的差错率要低,我们的技术成果的转化率就是刚才像杜邦1/5的这一种成果转化率,那么要达到这样的一个对标全球的好的公司的这种研发效率。
    “省”主要就是我们要对开发的费用,要进行节省、要最优化、要让整个项目预算的达成率要提高。

    然而研发的成功面临着多项的内部因素和外部因素。但是内因还是要起主要的作用。

    在大企业创新中面临的障碍,我们总结了五点:

    1.过度的安全感导致大企业创新动力不足。

    2.有足够的现金流、没有生存的压力、缺乏创新的动力。

    3.大量的时间没有用于创新。

    4.人员过多。

    5.关注过多。

    国内在化工和材料方面的这个上市公司和大的企业集团,都要特别重视这个研发创新,所以通过对外合作、通过资本运作的方式、投资创新型的团队和创新型的企业都是非常必要的。







    那么上接战略就是:以公司战略和产品战略去回答公司往何处去?重点要研发什么?哪些是短期的研发产品?哪些是中长期的研发和技术突破产品?

    研发的支撑是需要人才的,需要创新型的包容型的文化,需要这种有效的管理体系的支撑。同时研发要进行开放式的研发、一定要推动整个产学研的合作。同时研发研发要和公司的整个投资并购整合、资本运作的战略进行紧密结合起来。

    所以我们所谈的研发,不仅仅是坐在实验室里面简单的做几个新产品的,而是一个综合性的系统。灼策也总结了整个研发创新的冰山模型,我们看到好的公司,这些盈利能力比较强的,经营时间非常久的公司,像杜邦、巴斯夫这些公司,他们持续的在推出新产品、新技术和新工艺,但是这些新产品、新技术和新工艺的背后就是我们说的“冰山模型”。



    你看不见的,那就是他明确了整个公司技术研发和创新的方向,有大量的人才储备、有扁平化高效运作的组织、有这种高效的流程为支撑的体系、有大量的资金的投入、有包容宽容失败的这种创新文化,有他自己独具特色的经营理念和创新理念。所以我认为我们要从整个简单的制造性企业往创新型企业去发展的过程中,一定要去着重建立这种冰山下的研发体系管理,整个系统性的解决方案就是:围绕着我们前面刚才讲的,首先你要确定这个研发的战略、研发的战略核心、要回答研发的目标产品的战略技术,以及产品的路线规划。

    那么对研发的策略,要确定是自主研发、合作开发、引进消化吸收、模仿还是投资并购?同时研发的人力资源体系,也要着重建设,包括研发的人员动机态度、知识和技能的培养都是长期的过程,那同时要建立这个高效的流程和有效的制度,要建立相对扁平化与公司实际相结合的研发组织,同时要解决整个这个跨部门的协作问题。

    化工产品的技术创新需要大规模的硬件设备投入,更需要借助研发软件的使用和创新能力培养。前者是显性的,是技术创新的硬装备,后者被认为是技术创新的软装备。所谓技术创新的软装备,是促进技术创新的创新方法、信息化软件、技术知识库、原材料数据库、产品数据库、产品PDS、MSDS信息、标准和过程等无形的技术装备。把“科技导入企业”,导入的不仅是硬装备,更应是这些创新的软装备。我们应该看到:应对危机靠创新,在创新基础建设中,最薄弱的就是技术创新“软装备”的建设问题。企业要在危机中保持稳定,最重要的就是培育创新能力,引入技术创新软装备。现在涂料化工企业领导,往往热衷于购置测试仪器、生产设备和厂房等有形的硬装备,却忽视了可以为企业技术创新聚集“内力”的软装备建设。内力尽管是无形的,却是深刻、持久的。事实上,只有内力才是应对各种复杂多变的情况、抗击原料价格波动、实现企业转型、为后续发展蓄积创新势能的最核心的支撑点。推动涂料化工技术创新软装备建设,是企业领导必须意识到的、要给予足够重视的关键问题。

    市场在变、需求在变、产品配方在变,我们只能拥抱改变,与时俱进。借助【企业家精细化工研发软件】建立科学的研发方法、积累研发经验、快速精准研发、以不变应万变。

    有兴趣了解更多的朋友,可以点击链接至灼策观看详细视频内容。

    下一阶段,我们将重点介绍,化工企业的研发管理模式。


来源:灼策

编辑整理:企业家软件



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